一、 企業(yè)安全文化概述

　　黨的十六屆五中全會(huì )明確提出了“安全發(fā)展”的新觀(guān)念。這一新的重大戰略思想，奠定了安全生產(chǎn)在國民經(jīng)濟發(fā)展戰略中的重要地位和作用，同時(shí)也為企業(yè)安全生產(chǎn)指明了方向。安全問(wèn)題的長(cháng)期性、艱巨性、復雜性和緊迫性，決定了企業(yè)必須從發(fā)展戰略的高度出發(fā)，重新審視安全管理問(wèn)題。

　　中外有關(guān)組織機構的調查資料一致表明：大多數安全生產(chǎn)事故發(fā)生的原因都是由于人的不安全行為造成的，其比例遠遠超過(guò)因安全工作條件不到位而造成的事故發(fā)生率。這些存在于職工思想上、行為上的問(wèn)題，已經(jīng)遠遠超出了傳統安全管理所能包涵的范疇，而有著(zhù)復雜的社會(huì )文化背景。因此，要解決這些問(wèn)題，就要跳出傳統管理的圈子，把安全放置在文化的大視野中去研究，通過(guò)在企業(yè)中構建一種以思想意識和行為習慣為基礎的安全文化，借助文化所特有的持續影響力、廣泛滲透力和久經(jīng)擴張力，引發(fā)企業(yè)各級管理者和廣大職工安全理念的轉變，引導全體職工養成正確的安全行為習慣，突破安全生產(chǎn)工作的制約瓶頸，進(jìn)而達到卓越的安全管理水平，在塑造本質(zhì)安全人的基礎上，實(shí)現本質(zhì)安全型企業(yè)。

　　國際核安全咨詢(xún)組織在1991年INSAG一4報告即《安全文化》小冊了中給出的安全文化定義為：“安全文化是存在于單位和個(gè)人中的種種素質(zhì)和態(tài)度的總和，它建立一種超出一切之上的觀(guān)念，即核電廠(chǎng)的安全問(wèn)題由于它的重要性要保證得到應有的重視”

　　英國保健安全委員會(huì )核設施安全咨詢(xún)委員會(huì )(HSCASNI)組織認為， “一個(gè)單位的安全文化是個(gè)人和集體的價(jià)值觀(guān)、態(tài)度、能力和行為方式的綜合產(chǎn)物，它決定于保健安全管理上的承諾，工作作風(fēng)和精通程度。具有良好安全文化的單位有如下特征：相互信任基礎上的信息交流，共享安全是重要的想法，對預防措施效能的信任與實(shí)現。”

　　國內外的大量實(shí)踐表明，安全文化是安全生產(chǎn)系統有效性的決定因素，職工對企業(yè)安全文化的感受與認知支配著(zhù)其安全意識和行為養成，安全文化決定著(zhù)安全生產(chǎn)系統要素是否有效地作用。在已形成了積極有效的安全文化的企業(yè)中，安全生產(chǎn)系統能夠有效地發(fā)揮作用，企業(yè)安全生產(chǎn)狀況處于穩定向好的狀態(tài);而在消極的安全文化或沒(méi)有形成安全文化氛圍時(shí)，安全生產(chǎn)系統的作用難于發(fā)揮，企業(yè)安全生產(chǎn)狀況處于不穩定的波動(dòng)狀態(tài)。

　　二、 對企業(yè)安全文化建設的基本觀(guān)點(diǎn)

　　盡管?chē)鴥韧庠S多企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗已經(jīng)證明，安全文化建設是最終解決企業(yè)安全生產(chǎn)問(wèn)題的有效方法和重要途徑。但國內不少企業(yè)對安全文化認識的片面性和表面性決定了這些企業(yè)的安全文化建設很難取得理想的效果。甚至有專(zhuān)家通過(guò)幾年對企業(yè)安全文化建設的一些調研，還歸納出了多種企業(yè)安全文化模式，如企業(yè)安全文化形象模式，企業(yè)安全文化精神模式，安全生產(chǎn)標兵企業(yè)或精神激勵模式，企業(yè)安全效益型文化模式，企業(yè)安全科學(xué)技術(shù)型文化模式，企業(yè)安全文化宣傳教育模式，企業(yè)安全文化文明道德模式，企業(yè)安全行為模式，企業(yè)全員安全活動(dòng)模式和企業(yè)安全管理模式。這些都說(shuō)明企業(yè)對安全文化的認識和實(shí)踐雖然有所思考，但基本上還處于粗淺認識和簡(jiǎn)單歸納階段，甚至仍存在不少誤區。

　　積極有效的安全文化是企業(yè)實(shí)現本質(zhì)安全的基石。我們認為，要順利進(jìn)行企業(yè)安全文化建設，就必須轉變傳統的企業(yè)安全觀(guān)念， 用新的視角和思維方式來(lái)看待安全管理問(wèn)題。企業(yè)應該將安全文化建設看作是企業(yè)保障安全生產(chǎn)，維護職工安全與健康，實(shí)現安全發(fā)展和可持續發(fā)展的成功階梯，而并非是由于國家法律法規的規定以及各級政府監管部門(mén)的要求才不得不進(jìn)行的面子工作。對那些具有遠見(jiàn)卓識企業(yè)家所引領(lǐng)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，安全生產(chǎn)和安全發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)凝聚人心，發(fā)展壯大的關(guān)鍵成功要素。安全文化建設不僅不妨礙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益目標的實(shí)現，而且是企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展目標的重要途徑，又是企業(yè)內增凝聚力、外增影響力、提升競爭力的重要法寶。

　　安全文化研究所和北繪整合傳播機構，經(jīng)過(guò)近年來(lái)的潛心研究和工作實(shí)踐，在企業(yè)安全文化建設上摸索出了一些有效的方法，初創(chuàng )了一種以績(jì)效為導向的安全文化建設模式。我們認為，企業(yè)的安全文化建設，必須立足于企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際，從企業(yè)所處的環(huán)境和自身發(fā)展的要求出發(fā)，以建立本質(zhì)安全型企業(yè)為目標、以安全價(jià)值為核心、以安全行為為重點(diǎn)、以安全績(jì)效為導向創(chuàng )建本質(zhì)安全型的安全文化。我們倡導的安全文化有以下特點(diǎn)。

　　本質(zhì)型的安全文化 對傳統的安全管理進(jìn)行辨證揚棄，使企業(yè)安全管理以“事”和“物”為中心轉移到以“人”為中心，突出“人的行為”在安全管理中的地位和作用，真正樹(shù)立起“人是安全的動(dòng)力，人是安全的主體，人是安全的目的”的基本理念，進(jìn)而塑造本質(zhì)型安全人，最終實(shí)現本質(zhì)安全型企業(yè);

　　卓越型的安全文化 企業(yè)的每一位職工都追求卓越的安全生產(chǎn)成效和成果，企業(yè)領(lǐng)導和管理人員以及生產(chǎn)職工不滿(mǎn)足于行業(yè)一般的安全管理水平，努力實(shí)現國際一流的管理水準和安全目標;

　　全員型的安全文化 企業(yè)的每一位職工都能夠自覺(jué)意識到他們的工作中存在著(zhù)許多危機和風(fēng)險，能夠主動(dòng)地并不斷地去識別和排除各種安全隱患，逐步形成“安全生產(chǎn)，我的責任”、“安全生產(chǎn)，人人去管”的良好氛圍;

　　公正型的安全文化 企業(yè)承認人人都有可能出現差錯，可以理解差錯，但是不能忍受故意違章。操作者清楚哪些行為是可接受的，哪些是不可接受的并且與企業(yè)達成一致。生產(chǎn)者完全有權拒絕進(jìn)行任何不安全的生產(chǎn)與作業(yè)活動(dòng);

　　報告型的安全文化 鼓勵企業(yè)人人都來(lái)發(fā)表對于安全生產(chǎn)的意見(jiàn)和建議，管理部門(mén)對于獲得的每一份安全報告都給予認真的對待和分析，不管是否需要采取行動(dòng)都應反饋信息給報告者。甚至對有益的報告要予以公開(kāi)表?yè)P與獎勵;

　　學(xué)習型的安全文化 鼓勵企業(yè)人人學(xué)習、研究并運用各種知識和技術(shù)提高組織的安全生產(chǎn)與管理水平，企業(yè)依靠各種管理手段不斷更新和充實(shí)職工的安全知識和技能，所有的安全報告都向職工公布，讓每一個(gè)人都接受教訓并體現在各自的本職崗位之中。

　　當我們討論創(chuàng )建企業(yè)安全文化時(shí)，通常指的是創(chuàng )建一種組織環(huán)境，即創(chuàng )建一個(gè)群策群力的系統來(lái)共同關(guān)注安全績(jì)效的改善，以使企業(yè)員工可以安全地完成本職工作，并有正確的理由和科學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行安全生產(chǎn)。和傳統的安全管理不同，安全文化既關(guān)注當前的問(wèn)題，也關(guān)注未來(lái)可能出現的問(wèn)題，它隱含著(zhù)三個(gè)層面的目標：

　　1、發(fā)現并及時(shí)解決目前存在的安全實(shí)際問(wèn)題;

　　2、對各類(lèi)安全問(wèn)題采取根治的解決辦法，即找到問(wèn)題的根源并及時(shí)加以清除;

　　3、增強組織今后發(fā)現和解決安全問(wèn)題的能力。

　　三、企業(yè)安全文化建設的模式

　　我們認為，企業(yè)安全文化建設的關(guān)鍵不是孤立地去解決問(wèn)題，而是系統化地解決問(wèn)題。因此，我們必須要對安全文化進(jìn)行整體的規劃和設計。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的安全文化建設有四個(gè)支柱：理念目標系統、管理控制系統、發(fā)展動(dòng)力系統和形象傳播系統。沒(méi)有理念和目標做基礎，安全文化建設就是無(wú)的放失難以產(chǎn)生效果，也難以凝聚人心并引發(fā)深層次的企業(yè)變革;沒(méi)有管理控制系統，沒(méi)有優(yōu)化的組織、制度和流程，安全理念落地就缺乏載體，職工行為就難以改變，安全文化建設就難以產(chǎn)生實(shí)際的效果;沒(méi)有發(fā)展動(dòng)力系統，沒(méi)有合理的人才選拔和進(jìn)出制度、崗位任職資格體系、績(jì)效管理體系、價(jià)值分配系統，職工就沒(méi)有激情和動(dòng)力去實(shí)施變革;沒(méi)有形象傳播系統，企業(yè)就無(wú)從樹(shù)立自己的公眾形象，職工也無(wú)從識別自己的形象。在今天這樣一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)沒(méi)有自己的社會(huì )形象，就更不用說(shuō)有獨特的企業(yè)文化了。

　　理念是變革的燃料和動(dòng)力。企業(yè)安全文化建設首先要選擇一個(gè)正確的基準點(diǎn)，樹(shù)立正確的安全理念，并在工作中不斷加以堅持。沒(méi)有把理念與實(shí)際工作很好地結合在一起，理念就是空洞的;缺乏正確的理念來(lái)指導行動(dòng)，行動(dòng)就很難達到預期的成果。國際杜邦集團的安全記錄優(yōu)于其他工業(yè)企業(yè)30倍，事實(shí)上，杜邦的員工在工作時(shí)要比他們在家里還要安全10倍。達到這個(gè)理想成績(jì)，全賴(lài)杜邦嚴守的十大安全理念。

　　管理控制是個(gè)系統工程，需要采取組合手段，配套推行，才能有效。管理控制的組合手段，包括以下四個(gè)方面:績(jì)效管理系統、組織結構、管理流程和職工能力的提升。四個(gè)要素需要協(xié)同作用，均衡推進(jìn)，才能取得實(shí)效。試圖單靠引入一套管理的制度或辦法，單項推進(jìn)，缺少其他方面配合的話(huà)，結果很可能會(huì )以失敗告終。

　　發(fā)展動(dòng)力系統的核心是激勵。激勵是激發(fā)職工工作動(dòng)力，使其發(fā)揮更大潛力的方法?，F在企業(yè)更為重視的是對職工行為的監控，而不是激勵。而且大多數企業(yè)的激勵方式比較單一，過(guò)度依賴(lài)金錢(qián)刺激;激勵機制不科學(xué)，過(guò)度強調短期效果，達不到使職工入腦入心并體現其自尊與價(jià)值的作用等等。這樣，就造成了激勵不足，或者激勵偏差的現象。激勵不足，職工工作的動(dòng)力就不足，工作效率就降低;激勵偏差，職工追求的目標就與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標不一致，影響企業(yè)快速發(fā)展和持續發(fā)展。

　　有了這四個(gè)支柱，也就具備了企業(yè)安全文化體系中態(tài)度、能力、關(guān)系和環(huán)境四個(gè)核心要素。但僅有這些是不夠的。安全文化建設不是一陣風(fēng)，吹過(guò)就算，或只打雷不下雨，而是一場(chǎng)深刻的企業(yè)文化變革和管理創(chuàng )新，將對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。文化變革需要時(shí)間、力量和責任的投入，因此，安全文化建設是企業(yè)一項基礎性、戰略性的工程，需要有計劃、有組織、有手段、長(cháng)期持續努力地推進(jìn)，不可能一蹴而就，急功近利、半途而廢都是不可取的。企業(yè)安全文化的推進(jìn)和塑造，必須要有系統化的組織設計，必須要和企業(yè)的發(fā)展戰略目標結合起來(lái)，必須要和安全管理結合起來(lái)，必須要用制度來(lái)保證，必須要用機制來(lái)推進(jìn)，必須要有一批具有職業(yè)精神和專(zhuān)業(yè)能力的企業(yè)文化管理人才來(lái)貫徹和落實(shí)。

　　四、如何推進(jìn)企業(yè)安全文化建設

　　安全文化研究所和北繪整合傳播機構在組織設計和推進(jìn)企業(yè)安全文化建設過(guò)程中，并未采用慣常的精神層、制度層、物質(zhì)層這樣靜態(tài)模式的企業(yè)安全文化構建方法，是因為這樣做很容易走向為文化建設而建設文化的道路，往往會(huì )脫離企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際。當我們分析問(wèn)題時(shí)，這種靜態(tài)的框架比較有效，但在實(shí)際效果上的確不好。我們采用更加具有推動(dòng)力的動(dòng)態(tài)模式，即通過(guò)一系列的企業(yè)變革措施順利從目前狀態(tài)過(guò)渡到理想狀態(tài)實(shí)現企業(yè)的安全文化建設，應用時(shí)難度會(huì )很大但實(shí)際效果確會(huì )很顯著(zhù)。

　　在推進(jìn)企業(yè)安全文化建設這一變革過(guò)程中最重要的是必須使領(lǐng)導和管理層具備“動(dòng)態(tài)組織執行力和領(lǐng)導力”。在傳統的、靜態(tài)的企業(yè)環(huán)境中，最可靠的是經(jīng)驗，也就是如果你做過(guò)這件事，對這件事很熟悉，那么就能有權威、有能力來(lái)組織領(lǐng)導這場(chǎng)變革;而現在的企業(yè)環(huán)境更多的是動(dòng)態(tài)，一切都在千變萬(wàn)化之中，沒(méi)有現成的經(jīng)驗可以復制，也沒(méi)有舊的權威可以依賴(lài)，所以就需要企業(yè)領(lǐng)導人和管理者具有非凡的勇氣和魄力，做到主要領(lǐng)導親自?huà)鞄浿笓]，管理者全力組織實(shí)施。否則，企業(yè)安全文化建設就會(huì )半途而廢或無(wú)法達到預期收效。

　　能否順利推進(jìn)企業(yè)安全文化建設，關(guān)鍵在于領(lǐng)導者的承諾、執行者的責任和實(shí)踐者的能力。大量的經(jīng)驗和教訓表明，變革管理要取得成功，必須做到：

　　1、創(chuàng )造危機感——與外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系，識別并討論危機與機遇，向職工表明變革的必要性，通過(guò)宣傳與培訓喚醒整個(gè)組織的情感動(dòng)力，營(yíng)造變革的氛圍。

　　2、最高管理層的支持——如果想讓變革有成功的機會(huì )，必須依靠最高管理層的權威、可信度和組織力量來(lái)有效地領(lǐng)導企業(yè)的變革。

　　3、制定遠景和戰略——為職工提供一個(gè)完整有效的、能激勵人的、有資源支持的發(fā)展藍圖，用清晰的發(fā)展藍圖和可使職工得到實(shí)惠的方案去指導變革。

　　4、持續一致的溝通——人最怕的是未知，因此企業(yè)變革時(shí)，要通過(guò)溝通機制讓職工知道，變革將把他們帶往何處，不但要講危機，也要講成長(cháng)及對每個(gè)人所帶來(lái)的實(shí)際益處。

　　5、各級職工的參與——授權職工實(shí)施遠景規劃，改變阻礙變革的組織架構、管理制度和流程，通過(guò)各種培訓來(lái)發(fā)展職工所需的知識與能力。

　　6、收獲短期的成果——為取得有效的績(jì)效改進(jìn)目標制訂計劃，努力實(shí)現這些階段性的目標，并對參與績(jì)效改進(jìn)的職工進(jìn)行表?yè)P和獎勵。

　　7、堅定的推動(dòng)與貫徹——利用日益提高的信譽(yù)，進(jìn)一步深化組織變革，改變與企業(yè)戰略發(fā)展不適應的體制、結構和政策，通過(guò)人力資源管理再次激活整個(gè)變革過(guò)程。

　　8、使新方法制度化——闡明企業(yè)成功與變革之間的聯(lián)系，將成功的管理模式制度化，并利用各種手段確保變革的持續推進(jìn)。

　　大多數企業(yè)真正要實(shí)現安全文化建設取得卓有成效，的確需要花上二到三年甚至更長(cháng)的時(shí)間。這樣一個(gè)時(shí)間表對企業(yè)各級管理者來(lái)說(shuō)也許會(huì )覺(jué)得時(shí)間長(cháng)了點(diǎn)。但事實(shí)是，如果你不接受這個(gè)時(shí)間表，你將永遠不能實(shí)現企業(yè)的安全生產(chǎn)目標，企業(yè)的安全發(fā)展和可持續發(fā)展就會(huì )成為一句空話(huà)。

　　五、在企業(yè)安全文化建設中植入高績(jì)效的精神

　　如果我們僅僅死盯著(zhù)安全文化本身，而不是致力于那些能夠塑造安全文化的要素，安全文化建設就會(huì )缺乏推動(dòng)的力量。出于這種認識，許多企業(yè)把安全文化與政治思想工作等同起來(lái)，出現了行政抓管理，黨委抓文化的局面。使得安全文化只能發(fā)揮宣傳的作用。應該是安全文化建設由黨委和行政齊抓共管，包括企業(yè)董事會(huì )和安監部門(mén)都要參加其中，而且應由行政和安監部門(mén)做出專(zhuān)項列支計劃加以保障。

　　因此，在安全文化建設過(guò)程中最重要的是，我們必須要在企業(yè)安全文化中建立高績(jì)效的精神，這種精神來(lái)自于：1、企業(yè)主要領(lǐng)導對工作安全的有力承諾;2、對職工個(gè)人價(jià)值的肯定并鼓勵職工發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng )造力;3、對安全成就優(yōu)異的強調與鼓勵。

　　如果企業(yè)領(lǐng)導層不關(guān)心變革，變革就沒(méi)有機會(huì )。安全文化建設不是那種由上級傳達一個(gè)文件給下級的模式所能實(shí)現的，安全文化建設的成功與失敗和企業(yè)領(lǐng)導層的態(tài)度與行動(dòng)有著(zhù)必然和直接的聯(lián)系。實(shí)際上，如果企業(yè)領(lǐng)導層認為安全文化是件值得做的事情，在聽(tīng)取專(zhuān)家指導意見(jiàn)后能夠采取積極的行動(dòng)策略，投入較多的精力和較高的熱情，安全文化就能取得成功;如果企業(yè)領(lǐng)導層認為安全文化不值得做，或者認為值得做，但沒(méi)有采取積極的行動(dòng)，始終站在背后而沒(méi)有走到臺前進(jìn)行宣傳和推動(dòng)，那么安全文化建設的缺乏成效就是顯而易見(jiàn)的事情。

　　企業(yè)安全文化建設的前提是以人為本，必須以滿(mǎn)足廣大職工安全與健康的需要為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，成就職工的內在價(jià)值追求，在精神與物質(zhì)上都得到認可，這是一個(gè)讓職工對企業(yè)蘊育溫暖感、成就感、自豪感，進(jìn)而激活其內因讓每一個(gè)職工都有激情參與其中、形成強烈責任感和使命感的過(guò)程。這是安全文化的一個(gè)核心內容。但在許多企業(yè)中，由于缺乏有效的激勵機制，激勵措施不到位，使得職工普遍缺乏參與安全文化建設的主動(dòng)性和創(chuàng )造精神。

　　追求優(yōu)異成就的目標可以激勵企業(yè)取得卓越的安全生產(chǎn)績(jì)效。幾年前，我們在中煤能源集團大屯煤電提出了"零安全事故"管理目標，當時(shí)有很多人認為是不切實(shí)際、不可能的事情。但是，大屯煤電公司主要領(lǐng)導思想非常堅定，認為"零安全事故"目標作為一種管理理念，絕對是正確的。“零安全事故”是管理的大目標，不是具體的考核目標，其內在要求是把"零安全事故"作為考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。通過(guò)大家的共同努力，現在大屯煤電公司的安全管理理念正在發(fā)生根本的轉變，"零安全事故"管理目標已成為普遍追求，其安全管理水平顯著(zhù)提高，其安全生產(chǎn)指標連年創(chuàng )新。過(guò)去有的單位認為安全可能影響生產(chǎn)進(jìn)度、安全會(huì )帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成本的增加，現在已有很多單位從自身實(shí)踐中真正體悟了"安全是企業(yè)的命脈"，"安全是最大的效益"等理念的價(jià)值。

　　六、基本結論

　　《易》曰：“君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”。安全文化建設是企業(yè)長(cháng)治久安的戰略之舉。如何通過(guò)安全文化建設使企業(yè)安全發(fā)展，實(shí)現可持續發(fā)展，構建平安和諧企業(yè)，是企業(yè)領(lǐng)導者時(shí)刻都在思考的重大問(wèn)題。同樣，企業(yè)安全文化建設不是一朝一夕或一蹴而就的事情，要始終堅持與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng )新和豐富發(fā)展，這樣才具有活力和生命力。只有得到企業(yè)領(lǐng)導層的高度重視，制訂周密的規劃，形成強有效的運行機制，著(zhù)力創(chuàng )建富有特色的企業(yè)安全文化建設模式，當這一模式付諸實(shí)踐并取得成功之后，企業(yè)的安全文化建設也就真正開(kāi)花結果了。