中國的企業(yè)，特別是國企，談轉型與變革很多年了。其實(shí)從管理的角度講，轉型（Transformation）與變革（Change）是不同的。轉型是“是什么（Being）”的改變，而變革是“干什么（Doing）”的改變。變革不是轉型，而轉型的實(shí)現需要一系列的變革。國有企業(yè)要在功能上真正實(shí)現轉型，即實(shí)現現代化的集團公司的市場(chǎng)職能，就要通過(guò)一系列的變革來(lái)實(shí)現。
系統論認為，凡系統都有自己的功能。對公司這個(gè)系統而言，其功能是“市場(chǎng)化、公司化”。但目前來(lái)看，許多國有公司的這個(gè)轉型只是在“系統定義上”實(shí)現了。通俗地講就是“名字改稱(chēng)獵豹了，習性還是家貓”。系統論又說(shuō)：“元素、結構、環(huán)境三者共同決定系統的功能。設計或組建具有特定功能的系統，必須選擇有必要性能的元素，選擇最佳的結構方案，還要選擇或創(chuàng )造適當的環(huán)境條件。” 同時(shí)，系統論還指出：“使用一個(gè)既存的系統，須正確選擇功能對象，好鋼用在刀刃上；要盡力提高元素性能，改善結構。”
對于既存的系統——國有公司，其“適當的環(huán)境條件”已由社會(huì )大環(huán)境所創(chuàng )造、由國資委所選定。那么，按系統論的思想，要真正發(fā)揮企業(yè)的“市場(chǎng)化、公司化”功能，就要在元素與結構上下功夫。“要選擇有相關(guān)性能的元素”，這個(gè)元素，就是企業(yè)的人。不過(guò)，企業(yè)面臨的約束是，不具備元素的自由選擇權。但我們可以運用變革手段，轉變元素，即轉變人的意識，讓元素性能符合系統的功能。心里學(xué)理論認為，意識決定行為、行為決定結果。因此，轉變意識，就可以轉變企業(yè)核心元素人的“性能”——行為，使其符合系統的功能。
圖1：系統的功能由環(huán)境、結構和元素決定
而結構的改善，即層級（Hierarchy）、勞動(dòng)分工（Division of labor）、規章與操作（Rules, Procedures）及業(yè)務(wù)流程（Business Processes），已經(jīng)在公司化、集團化改制中基本完成，結構的繼續優(yōu)化工作可待元素“變革”之后進(jìn)一步改善。
因此，基于系統的元素——人的變革工程——企業(yè)文化建設，并基于新的企業(yè)文化和企業(yè)戰略，實(shí)施企業(yè)結構的改善，以盡快實(shí)現社會(huì )大環(huán)境和國資委對公司所定義的“市場(chǎng)化、公司化”功能、完成國家所下達的目標。就要提到議事日程上來(lái)，并積極推進(jìn)，加快實(shí)現。
整個(gè)系統化思維的邏輯脈絡(luò )如下圖所示：
圖1-2：改變系統功能就要改變元素性能和改善結構
人是企業(yè)中最核心的元素，而管理企業(yè)的有效方法是通過(guò)文化的暗示微妙地進(jìn)行的。享有世界聲譽(yù)的美國管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)指出：管理以文化為基礎。管理是一種社會(huì )職能，因而，既要承擔社會(huì )責任，又要根植于文化。
按照最為普遍的企業(yè)文化定義：“企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐漸積累形成的，由一個(gè)企業(yè)的全體成員共同接受、共同分享、付諸實(shí)踐的價(jià)值理念。其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀(guān)。”來(lái)看，企業(yè)文化就是企業(yè)范圍內的人共同持有的價(jià)值觀(guān)，也是共同遵守的“潛規則”。它區別于企業(yè)結構中顯化定義的規章制度。也就是說(shuō)，企業(yè)文化中的價(jià)值觀(guān)使得企業(yè)人在處理例外問(wèn)題（例內問(wèn)題已由顯規章和流程規定了）時(shí)有潛在的規則作依據。
與以上定義相似，威廉·大內定義企業(yè)文化為：“企業(yè)文化就是傳統氣氛構成的公司文化，它意味著(zhù)價(jià)值觀(guān)，諸如進(jìn)取、守勢或是靈活——這些價(jià)值觀(guān)構成公司員工活力、意見(jiàn)和行動(dòng)的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳。”
不妨打個(gè)通俗的比方。企業(yè)文化好比六必居的醬湯，新鮮的羅卜、白菜、黃瓜在醬湯里泡上一陣，就成為六必居的醬瓜，就有著(zhù)六必居的味道和品牌特質(zhì)。如果把企業(yè)比作醬缸，那么企業(yè)文化建設就是研制醬湯，要仔細斟酌，科學(xué)嚴謹地掌握配伍比例、保證泡制出來(lái)的醬瓜個(gè)個(gè)優(yōu)質(zhì)，同時(shí)還具備品牌的獨特口味，閉著(zhù)眼睛也嘗得出“六必居”的味道。另外，還要保證醬湯經(jīng)年累月不腐不壞，要越腌越醇，越腌越香。更進(jìn)一步，除了能泡新鮮的蔬菜，還要能泡別家醬過(guò)的“二手醬瓜”，要保證其能和“原泡”的口味和品質(zhì)相同，同樣能代表“六必居”。
由此看來(lái)，企業(yè)文化與醬湯有些共通的特點(diǎn)：
1）文化是一種環(huán)境，一種浸**；
2）文化要長(cháng)年積累，越積越醇；
3）經(jīng)文化充分浸**后，具有鮮明的企業(yè)品牌特質(zhì)；
4）文化建設的工作就是湯料的配制和保鮮；
5）配料工作可以是階段性的，而保鮮工作卻要持續進(jìn)行；
6）宣傳配方叫顯化，或稱(chēng)外化，也叫“文化上墻”；
7）泡瓜入味的過(guò)程叫內化，又稱(chēng)“文化入心”；
我認為，企業(yè)的文化管理要與制度管理有所區分。企業(yè)的文化管理，是“通過(guò)文化的暗示微妙地進(jìn)行”的管理，有著(zhù)“說(shuō)不得，一說(shuō)就破”的“禪味”。而制度管理，就要“有法必依，執法必嚴”。基于這個(gè)特征，業(yè)內有專(zhuān)家稱(chēng)企業(yè)文化是企業(yè)的根本大法，是企業(yè)憲法。于是就有了代表著(zhù)中國企業(yè)文化建設標桿水平的《華為基本法》，因為《基本法》就是香港特區的憲法。因此，我不贊成企業(yè)文化泛化論，即把企業(yè)文化說(shuō)成是涵蓋了精神，制度和物質(zhì)層面的無(wú)所不包的管理體系。這其實(shí)也是一些資詢(xún)公司的促銷(xiāo)手法。與泛化論類(lèi)似的還有萬(wàn)能論。即把企業(yè)出的任何問(wèn)題，都歸咎于企業(yè)文化問(wèn)題。這種看法也是我所不贊成的。
當系統的元素通過(guò)文化的浸**，蘊涵了企業(yè)品牌特質(zhì)之后，要做的工作就是結構的改善。談到結構，人們就認為是組織架構。其實(shí)，按照系統論的定義，元素之間一切聯(lián)系方式的總和，叫系統的結構。元素與結構是構成系統的兩個(gè)缺一不可的方面，系統是元素與結構的統一。結構有硬結構與軟結構之分，空間排列、框架建構屬硬結構；細節關(guān)聯(lián)，特別是信息關(guān)聯(lián)，屬軟結構。人們往往重視硬結構，忽視軟結構。我認為，流程屬企業(yè)的軟結構。同類(lèi)企業(yè)，人員配置、分工關(guān)系大致相同，工作成績(jì)可能顯著(zhù)不同，原因在于軟結構不同。在管理工作中，硬結構的設計、調整、重建是間或才有的事，處理軟結構問(wèn)題是經(jīng)常性的，因而應予更多的注意。管理水平的高低往往表現在這里。也就是說(shuō)，企業(yè)的流程改進(jìn)與管理（BPI/BPM）這個(gè)軟結構優(yōu)化調整的工作，是體現管理水平高低的重要部分，并且要持續不斷地進(jìn)行。從系統論定義看，以一過(guò)性工程為特征的業(yè)務(wù)流程重組BPR是值得商榷的。
從文化建設對系統元素的性能變革，到流程改進(jìn)與管理對系統軟結構的優(yōu)化，整個(gè)的脈絡(luò )都是圍繞著(zhù)系統功能的優(yōu)化來(lái)展開(kāi)的。RBG的方法論從企業(yè)與環(huán)境的超系統（Supersystem)開(kāi)始展開(kāi)流程改進(jìn)的目標。又通過(guò)流程目標溯流分解，與系統元素—人員—的目標關(guān)聯(lián)。實(shí)為偉大的系統論、控制論在企業(yè)管理實(shí)踐中科學(xué)運用的優(yōu)秀方法論。
